|
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.
Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из
ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:
• контроль за издержками;
• повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации".
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Стратегия выживания для российских предприятий
Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.
*Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, "теневых" хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего
(центрального, отраслевого) руководства и ничего более. Подобный подход к планированию деятельности предприятия, с одной стороны, облегчал, а с другой стороны, усложнял работу по формированию и реализации плана.
Главной целью социалистического производства признавалось всемерное развитие производства для удовлетворения возрастающих потребностей людей. В плановой практике это развитие трактовалось как расширение, экономическая экспансия. Следствием подобного, искусственно задаваемого расширения становились значительный рост производственного и потребительского спроса, с одной стороны, и нехватка, дефицит экономических ресурсов всех видов - с другой. Основной задачей плановой деятельности в этих условиях являлось увеличение количества выпускаемой предприятием продукции. Расширение производства финансировалось большей частью не самим предприятием, а из государственного бюджета. Это облегчало деятельность предприятия, снижало жесткость финансовых (бюджетных) ограничений. Но возможности роста в рамках предприятия были ограничены дефицитом экономических ресурсов (от рабочей силы до сырья и материалов), то есть действовали жесткие ресурсные ограничения.
Известный специалист по социалистической экономике Я. Корнай обобщил основные различия между классическим капиталистическим (рыночным) предприятием и традиционным социалистическим предприятием в сфере условий хозяйствования и составления плана (табл. 10).
Вместе с тем существовали собственные, специфические цели предприятия, которые не отражались в официальном плане, но, несмотря на это, существенно влияли на определение реальной стратегии предприятия.
Таблица 10 Два "чистых" предприятия и действующие ограничения
|
Ограничивающие условия |
Классическое
капиталистическое
предприятие |
Традиционное
социалистическое
предприятие |
|
Ресурсные ограничения |
Редко бывают эффективными |
Почти всегда эффективны, |
|
|
|
более узки, чем ограничения со стороны спроса |
|
Ограничения, обусловленные |
Почти всегда эффективны: |
Редко бывают эффективными |
|
спросом |
более узкие, чем ресурсные ограничения |
|
|
Бюджетные ограничения |
Жесткие |
Мягкие |
|
|
|
|
Производственный |
Автономный: формируется |
Директивный: предписывается |
|
план |
предприятием самостоятельно |
вышестоящими органами |
|
|
|
|
|
|
План устанавливается |
План устанавливается на |
|
|
на уровне ограничений, обусловленных спросом, и не достигает границы |
уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений, обусловленных |
|
|
ресурсных ограничений |
спросом кого типа производственный |
|
В централизованно у план был даром сиси |
правляемой экономике совете гмы планирования. |
| 
