|
Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
- повышать цену на свои товары;
- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
• наличием крупных компаний-поставщиков;
• отсутствием заменителей поставляемых товаров;
• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, -один из неглавных заказчиков;
• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
• в давлении на цены в целях их снижения;
• в требованиях более высокого качества;
• в требованиях лучшего обслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила покупателя зависит от:
=> сплоченности и концентрированности группы потребителей;
=> степени важности продукции для покупателей;
=> диапазона ее применения;
=> степени однородности продукции;
=> уровня информированности потребителей;
=> других факторов.
Общие конкурентные стратегии
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет
дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.
Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблице 8.
Таблица 8
|
Общие |
Необходимые ресурсы |
Требования |
|
стратегии |
и навыки |
к менеджменту |
|
Преимущество |
Существенные инвестиции |
Регулярный контроль над |
|
в издержках |
и наличие доступа к капи- |
издержками |
|
|
талу |
Конкретные, детальные |
|
|
Инжиниринговые навыки |
отчеты о контроле |
|
|
Эффективное нормирова- |
Надежная организационная |
|
|
ние работ |
структура и система распре- |
|
|
Удобный, легкий для изго- |
деления полномочий |
|
|
товления дизайн изделия |
Стимулы для достижения |
|
|
Низкозатратная система распределения |
высокого качества |
|
Дифференциация |
Сильные навыки маркетин- |
Интенсивная координация |
|
|
говой деятельности |
проектно-исследователь- |
|
|
Особое внимание к инжини- |
ской деятельности |
|
|
ринговым разработкам |
Приоритет качественных |
|
|
Творческие способности |
целей и субъективной оцен- |
|
|
Существенные вложения |
ки над количественными |
|
|
в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли |
показателями |
|
Общие стратегии |
Необходимые ресурсы и навыки |
Требования к менеджменту |
|
|
|
Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса |
Благоприятные условия деятельности, способные |
|
|
|
(для "новичков" в отрасли) |
привлечь высококвалифи- |
|
|
|
Наличие крепких связей с каналами распределения |
цированных рабочих, исследователей, творческих людей |
|
|
Фокусирование |
Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности |
То же |
|
|
|
|
|
|
Таблица 9 Риск применения общих конкурентных стратегий
|
Преимущество в издержках |
Дифференциация |
Фокусирование |
|
Опасность имитаций |
Опасность имитаций |
Имитация фокусирова- |
|
(способов технологии |
(уникальных свойств |
ния другими фирмами |
|
и методов производст- |
товара) |
|
|
венного процесса) |
|
|
|
Угроза появления |
Угроза появления но- |
Потеря привлекательно- |
|
новых технологий |
вых технологий |
сти товара для выбран- |
|
Пренебрежение маркетинговыми аспектами
Угроза со стороны ин- |
Пренебрежение фирмы к основному спросооб-разующему фактору -цене и скрытым за ней издержкам Снижение значения |
ного сегмента из-за:
• размывания границ между сегментом и рынком в целом;
• исчезновения спроса на данный товар |
|
фляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии |
дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) |
Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента) |
|
Не сочетается со стра- |
Не сочетается со страте- |
|
|
тегией дифференциации |
гией лидерства в издержках |
|
|
В сумме с фокусированием дает еще более |
В сумме с фокусированием дает еще более яр- |
|
|
низкие издержки |
ко выраженную диф
|
Стратегический анализ в организации Анализ разрыва Анализ динамики издержек и кривая опыта Конкурентный анализ Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность Формулирование стратегии Стратегии Контакты Организационный компонент Финансовая стратегия
|
